Научно-деловой портал «Атомная энергия 2.0» представляет тематическое интервью с Александром Сергеевичем Кутузовым, PME
19.02.2024
Интервью о современном развитии и стратегической важности сферы управления мегапроектами, а также новом профессиональном стандарте PM GATE.
В деловом сезоне 2023 года на крупнейших отраслевых мероприятиях TNF 2023 и МАЙНЕКС Россия, а также на XVIII Международной конференции “Управление проектами 2023” Вы представили новый стандарт управления программами реализации мегапроектов — PM GATE. До этого Ваша команда выпустила стандарт по управлению проектом PM GUIDE. Что стало предпосылками их создания? Какие задачи они позволяют решить?
Достижение Россией суверенитета невозможно без собственных управленческих технологий. Долгое время мы часто бездумно копировали западные подходы и стандарты, пытаясь приспособить их к российским реалиям и менталитету.
Мы поставили целью во-первых, отобрать лучшие технологии управления проектами и программами и учесть, в том числе, российскую специфику, дополнив их обширной практикой, опытом руководителей проектов PM Excellence. Для этого мы и выпустили стандарт по управлению проектом - PM GUIDE в 2022 и стандарт управления программами реализации мегапроектов – PM GATE в 2023 году.
- Что представляет собой стандарт PM GATE и в чем его отличие от стандарта PM GUIDE?
- Если коротко, то PM GUIDE – стандарт управления проектом, а PM GATE – стандарт управления программой. Он ориентирован на управление программой реализации крупных и мегапроектов.
Здесь следует определиться с разницей понятий «проект» и «программа». Когда мы говорим, что нам нужно построить какой-нибудь объект, речь идет о проекте. Но перед тем, как начать строительство, нужно определиться с его целями, выбрать варианты, как именно строить, пройти этапы проектирования, самого строительства и эксплуатации объекта. Здесь речь идет уже о программе. Это более широкое понятие.
Основное отличие программы от проекта является достижение выгод. Например, мы обустраиваем нефтегазовое месторождение не для того, чтобы оно просто было, а для того, чтобы оно приносило определенную прибыль.
Причем выгода не обязательно должна быть в денежной форме. Так, в программе подготовки к зимним Олимпийским играм 2014 года в Сочи, где мы вместе с командой принимали активное участие, основными выгодами были не только и не столько финансовые, а социально-экономические.
Когда мы управляем программой, мы должны следить за получением выгод в долгосрочной перспективе. Длительность эксплуатации построенных в рамках программы объектов мегапроектов объектов, как правило, в несколько раз превышает длительность проектирования и строительства. Помимо этого существует прединвестиционный этап, где необходимо определиться с выгодами и способами их достижения. Все это время мы должны следить за возможными изменениями выгод и оперативно принимать соответствующие решения. Это действия по управлению изменениями на всех этапах программы и/или ее остановки (заморозки). Для этого и был создан и анонсирован стандарт PM GATE.
Мы проанализировали более 15 разных стандартов управления программами и крупными мегапроектами крупнейших российских и зарубежных компаний, и в большинстве которых мы сами принимали активное участие в управлении. Без ложной скромности команда PM Excellence является одной из самых профессиональных и опытных в области управления крупными и мегапроектами в современной России. Именно этот опыт и лучшая практика нашли свое отражение в PM GATE.
Стандарт PM GATE основан на хорошо известном подходе stage gate, созданном еще в 80-х годах прошлого века, и представляет собой гейтовую модель. Однако, в нем отражены современные подходы к реализации программ с учетом лучшей международной и российской практики. Он представляет собой набор шагов, порядок перехода от одной фазы к другой. PM GATE преследует основную задачу – управление выгодой на протяжении всей программы, в рамках всей стадии мегапроекта: от задумки, постройки и до эксплуатации.
Схема стандарта PM GATE
Возвращаясь к PM GUIDE отмечу, что это стандарт управления одним проектом, в котором отобраны 12 шагов, минимально необходимых при управлении любым проектом.
PM GATE и PM GUIDE — открытые стандарты компании PM Excellence. Это означает, что вы свободно можете его использовать для управления своими проектами или программами, либо на их основе сделать свои стандарты, учитывающие специфику Ваших проектов.
Схема взаимодействия процессов управления проектов согласно PM GUIDE
Выпустив свои стандарты, компания PM Excellence делится своим практическим опытом с российским рынком и вносит свой вклад в развитие управленческого суверенитета нашей страны.
Получить тексты этих стандартов Вы можете по ссылке (PM GUIDE) и ccылке (PM GATE).
- В чем заключаются инновационные возможности стандарта PM GATE? Какое место он займет в линейке ваших продуктов?
- Мне не приходилось встречать в России открытых стандартов управления программами, основанных на лучших мировых практиках и с учетом российских реалий. Существуют разные корпоративные подходы и методики в рамках отдельных компаний. PM GATE – основа, которая может быть использована любыми компаниями для построения эффективного управления программой.
В стандарт PM GATE введены несколько управленческих новелл (например, как промежуточные гейты на этапе планирования и проектирования, и на этапе реализации), которые отражают современные потребности в управлении программами реализации крупных и мегапроектов в условиях быстро изменяющейся внешней среды.
Более подробно о самом стандарте и новеллах можете узнать в записи моего вебинара по ссылке.
Если говорить про линейку, то в следующем году мы планируем выпустить стандарт по управлению портфелем компании. Тем самым мы хотим охватить все три уровня управления: портфели, программы, проекты.
- Может ли PM GATE быть применен при строительстве и дальнейшей работе АЭС и других крупных объектов атомной отрасли? Какие преимущества он может дать участникам проекта?
- Применить под копирку не получится, потому что атомная отрасль является достаточно специфичной со своими технологиями управления. Однако АЭС можно рассматривать как классическую инвестиционную программу реализации мегапроекта, в которую входят предпроектный этап, планирование и проектирование, строительство и эксплуатация.
Все чаще в мировой практике строительства АЭС встречаются контракты BOO (Build, Own, Operate). Возьмем в качестве примера АЭС «Аккую», строительство и эксплуатация которой рассчитаны на десятилетия вперед. В таких контрактах чрезвычайно важно управлять выгодами в долгосрочной перспективе.
Причем в качестве выгод здесь может быть не только прямая финансовая прибыль, но также и получение доли рынка, политические, социально-экономические выгоды и, несомненно, престиж страны. PM GATE может помочь сфокусироваться на выгодах программы и путях их достижения, став дополнением к уже зарекомендовавшим себя методам управления программами в атомной отрасли.
Нужно отметить и то, что стандарт PM GATE дает механизм трансляции этих выгод в приоритеты проектов и управление изменениями. Если, например, реализация проекта отстает от графика и мы не в состоянии нагнать отставания, то должен сработать механизм управления изменения на уровне выгод программы. И, наоборот, если меняются выгоды, их приоритет, то это должно оперативно находить изменения в границах и параметрах проектов внутри программы.
PM GATE – это прежде всего инструмент для заказчика, куратора и руководителя программ. Его применение существенно повышает вероятность успеха достижения долгосрочных выгод.
- Приведите, пожалуйста, примеры из Вашей практики увязки выгод программы с параметрами проекта?
- Заказчик привлек нас в проект освоения нефтегазового месторождения и заключил с нами PMC-контракт. В это время отставание от плановой точки запуска составило более 200 дней. Основная цель (выгода) такой программы – выполнение бизнес-плана по добыче нефти. Для этого мы выделили минимальный пусковой комплекс, который обеспечивал начало добычи нефти в требуемый срок, перенеся все второстепенные работы на следующий этап. Именно это решение, наряду с нашими технологиями сокращения сроков (раскрутка критических путей, ЦОРП), позволило с минимальным отставанием выполнить бизнес-план, то есть достичь плановые выгоды программы.
- PM GATE основан на гейтовом подходе. Что такое гейт?
- Гейт – это точка принятия решения. В PM GATE по окончании каждого этапа ставится вопрос: имеет ли смысл продолжать проект, изменить его или закрыть, несмотря на понесенные затраты. В крупных мегапроектах очень важно вовремя остановиться, «затормозить», либо внести необходимые изменения. В пример здесь хочется привести советскую лунную программу. Возможно, она была вовремя остановлена именно в силу того, что пришло понимание недостижения основных выгод программ. После того, как США опередили Советский Союз в “лунной” гонке: дальнейшие затраты на лунную программу не соответствовали политическим выгодам нашей страны. PM GATE как раз об этом: об увязке выгод с целями и результатами проектов в рамках программы и своевременным управлением изменениями.
Около десяти лет назад мы делали стандарт управления программой для ОАК – для этого, в том числе, изучали гейтовые модели Boeing и Airbus. Если в PM GATE шесть этапов, то в тех моделях их было около 20 (идея, эскизное проектирование, просто проектирование и так далее, а конечная точка — утилизация последнего самолета серии). Интересно, что на каждом гейте назначалась группа апологетов и оппонентов. Первые обосновывали, что проект надо продолжать, а другая — что нужно прекратить, перед этим давая подписку об отсутствии конфликта интересов. В конечном итоге на экспертном совете рассматривались конкурирующие мнения и принималось решения о продолжении, закрытии или изменении программы. Но программы в авиации рассчитываются на 50-70 лет, и очень важно не стать заложниками уже потраченных усилий и вовремя остановиться или изменить программу.
- Если говорить в целом, то как сегодня развивается мировая отрасль управления мегапроектами? Планирует ли компания PM EXCELLENCE создание новых профессиональных стандартов в будущем?
- Мы анализируем как развиваются мегапроекты и у нас, и за рубежом. Термин «мегапроект» сейчас популярен, но каждый закладывает в него свой смысл. У нас в PM GATE имеются критерии, определяющие мегапроект, и таких проектов наши аналитики насчитывают более 250. За рубежом такие проекты тоже есть. Из особенно интересных могу назвать проекты гипергородов в странах Персидского залива.
Критерии мегапроекта, выработанные экспертами компании PM Eхcellence
Сфера мегапроектов развивается, в индустрии приходит понимание, что сложность управления растет нелинейно с ростом масштаба проекта. Это задача на порядок сложнее, чем управление средним по размеру проектом, и это налагает принципиально другие требования к квалификации руководителя и его команды. К сожалению, далеко не во всех крупных проектах, в которые нас приглашают на чек-апы, мы видим понимание проактивного вложения средств в квалифицированные команды. И это является ключевой проблемой неудач, срывов сроков, превышения бюджетов. Сейчас мы готовим высокоспециализированный курс для руководителей, заказчиков и кураторов мегапроектов. Планируем вывести его на рынок в середине следующего года. Аналогов такого курса в России не существует.
Я регулярно выкладываю материалы этого курса в своем канале “Мегапроекты с Кутузовым”.
Один из актуальных трендов в крупных проектах, на мой взгляд, – введение группы постоянного мониторинга рисков. Не так, как это бывает в большинстве известных случаев, когда раз в квартал собирается команда на риск-сессию, генерирует риски и благополучно забывает про них до следующего собрания. А я имею в виду постоянную группу, которая смотрит как можно дальше, на срок от 6 до 24 месяцев вперед, и занимается только этим. В задачи такой группы входит раннее обнаружение рисков и своевременное предложение вариантов работы с ними.
Готовясь к сдаче экзамена на квалификацию яхтенного капитана, я сейчас изучаю морское дело. В нем среди прочего имеется основополагающий документ для всех судоводителей под названием «Международные правила предотвращения столкновения судов на море» (МППСС 72). Там четко прописано, что капитан судна должен обеспечивать постоянный мониторинг всей ситуации вокруг. Так же и в проектах должен быть аналог постоянного «впередсмотрящего». Крупный проект, как и большой корабль, обладает большой инерцией, и решения об изменении курса или остановки нужно принимать заблаговременно. Конечно, отследить все риски часто невозможно, но чем больше вы вкладываетесь в проактивное управление, тем меньше у вас будет проблем.
Другое дело, что проактивное управление – вещь крайне неблагодарная. Допустим, вы просчитали все риски в проекте, потратили время и деньги, чтобы обучить людей, закупить нужное оборудование и так далее, а этих рисков не случилось. Возникает вопрос: на что потрачены деньги? А хорошая работа оказывается незаметной. Зато заметной окажется плохая работа.
К сожалению, в нашем менталитете до сих пор преобладает реактивное ручное управление, в то время как в мире развивается тенденция в сторону проактивного управления. Однако сейчас мы замечаем, что и в российских проектах проявляется тренд на построение эффективной системы управления проектами с самого начала. Мы поддерживаем эту тенденцию, говорим всем нашим клиентам о важности такого подхода и показываем, что в реальности эти затраты всегда многократно себя окупают. Например, в одном из нефтегазовых проектов мы сократили сроки реализации более чем на 150 дней, в то время как стоимость нашего PMC-контракта (PMC – Project Management Contractor) составила менее чем стоимость трех дней из них. То есть экономический эффект от привлечения профессионального сервиса по управлению проектами в 50 раз превысил затраты!
- Можете дать краткий рецепт успешного управления мегапроектами?
- Могу. Успех мегапроекта на 80% определяется профессиональной командой, которая системно использует современные технологии проактивного управления, а на 20% - лидерскими качествами руководителя. И лидерство в мегапроектах - это тема для отдельного важного разговора.
Источник: