Управление изменениями – важнейшее требование к управлению проектом
Многие руководители проектов грустно шутят, что процесс планирования сильно переоценен, так как, насколько детально проект ни планируй, а с первого же дня происходит множество изменений, нередко приводящих к радикальным корректировкам плана. В этой шутке, как и в любой другой, есть лишь доля шутки – изменения, действительно, с самого начала сопутствуют как небольшим проектам, так и мегапроектам. Это абсолютно естественно, ведь любой проект является сложной сущностью со множеством заинтересованных сторон, процессов, событий, взаимосвязей и т.п. Многие организации понимают это и вносят необходимость включения процесса управления изменениями во внутренние стандарты, однако нередки случаи, когда эффективность данного процесса оставляет желать лучшего.
Действительно, часто в компаниях выполнены и выполняются некоторые шаги по управлению изменениями – иногда в рамках общих требований к управлению проектами, иногда в качестве рекомендаций. Но при этом процесс часто неэффективен (особенно в мегапроектах, куда вовлечено огромное количество людей и изменений также множество). Это происходит из-за многих причин, из которых хотелось бы выделить несколько наиболее распространенных.
1. Несоблюдение сотрудниками существующей методологии
Данная проблема касается не только управления изменениями, а оторванности методологии от жизни в целом. К сожалению, регулярно приходится видеть, как при наличии увесистых томов написанной и утвержденной методологии (на некоторых мегапроектах приходилось видеть буквально целые комнаты, заваленные методологической документацией), компания живет по понятиям. Регламенты и процедуры являются не более, чем демонстрацией выполнения формальных требований по разработке таких документов. При этом руководство часто также не использует методологию и не отслеживает ее исполнение подчиненными.
2. Сознательное введение в заблуждение руководства сотрудниками (чаще всего из-за страха)
Часть возникающих изменений в значительной степени влияют на параметры проекта. Зачастую на предприятиях устоялась такая корпоративная культура, когда сотрудники уверены, что после уведомления руководства о таких изменениях, они (эти сотрудники) будут наказаны (депремированы, лишены возможности продвижения по службе, а иногда и вовсе уволены). В результате изменения замалчиваются, накапливаются и все заканчивается серьезным «взрывом» - когда скрывать реальную ситуацию уже невозможно. На мегапроектах подобные замалчивания могут привести к гигантским потерям выгод (несопоставимо больших, нежели затраты на своевременное управление изменениями).
3. Постоянная эскалация решений руководству (из-за нежелания принимать решения)
Корпоративная культура, описанная в предыдущем пункте, может давать еще один побочный эффект: из-за страха принятия самостоятельного решения по любым изменениям (даже незначительным), сотрудники предпочитают все вопросы эскалировать на руководство. В результате на высшем уровне управления скапливается огромное количество вопросов, которые могли бы быть решены менее высокопоставленными сотрудниками. Можно представить, какое количество таких вопросов может скопиться у руководителя мегапроекта (кстати, это одна из причин «летучек», длящихся по 4-5 часов). В такой ситуации руководителям становится сложно определять приоритеты для оперативного решения вопросов об изменениях. Пример – доводилось видеть, как на комитете по изменениям лично генеральным директором рассматривался вопрос о замене офисных стульев (с одного типа на другой). Чем выше руководитель, тем дороже стоит его время, и именно своевременные решения вопросов на нижестоящих уровнях (в рамках полномочий) могут высвободить это время для решения вопросов по действительно серьезным изменениям.
Это лишь несколько основных причин того, что в компаниях неэффективно функционирует процесс управления изменениями (даже если существуют жесткие требования к управлению проектами). В качестве первоочередных рекомендаций по выправлению ситуации можно выделить следующие:
1. Описание процесса управления изменениями, встроенного в полную методологию управления проектами.
Как бы скептически многие ни относились к многочисленным методологическим документам, без разработанных, согласованных и утвержденных «правил игры» невозможно эффективно выстроить процессы управления организацией и проектами. Методология необходима, и процесс управления изменениями должен быть ее неотъемлемой частью, связанной с другими процессами.
Для того, чтобы избежать риска постоянной эскалации, необходимо установить границы зон ответственности принятий решений по изменениям на всех уровнях управления (критериями могут выступать влияние изменения на бюджет или сроки проекта). Причем важно подчеркнуть, что в установленных рамках сотрудник не просто имеет право, а обязан принять решение, не загружая вышестоящие уровни неуместной эскалацией.
Также в методологии необходимо предусмотреть формирование коллегиального органа, ответственного за рассмотрение и принятие решений по ключевым изменениям. В некоторых организациях и мегапроектах выполнение таких функций осуществляется на заседаниях уже существующих органов управления компанией.
Важно разработать и регулярно обновлять реестр изменений с указанием инициатора изменения, потенциальных последствий, уровня принятие решений, статуса решений и случившихся последствий изменения. При наличии такого документа всегда будет возможность восстановить всю историю изменений, а это, в свою очередь, не позволит избежать ответственности за последствия изменений (как положительных - премирование, другие виды мотивации, так и отрицательных).
2. Отслеживание исполнения разработанной методологии.
Любая, даже самая грамотно написанная методология, в случае отсутствия исполнительской дисциплины может превратиться в никому не нужные листы бумаги. А любая исполнительская дисциплина начинается с отношения руководства (как проекта или мегапроекта, так и компании в целом). Если руководство заинтересовано в исполнении процесса и дает это понять сотрудникам, шансов на эффективное использование методологии гораздо больше. Если же руководители теряют к теме интерес, то постепенно требования перестают исполнять и подчиненные.
Также важно, чтобы описание процесса было актуальным. Для этого необходимо регулярно проводить аудиты, выявляющие, с одной стороны, случаи неисполнения, а с другой стороны, возможности корректировки процессов для повышения их эффективности.
ВЫВОД
Изменения в проекте являются неизбежностью, поэтому необходимо предварительно проработать и донести до команды проекта порядок управления изменениями и внимательно следить за его исполнением. Только так можно предотвратить потерю контроля над управлением проекта и, как следствие, повышения вероятности провала.
#управление_крупными_проектами #стандарт_управления_проектами #PMC_подрядчик #управление_мегапроектами #Календарно-сетевое_планирование #Мониторинг_результатов_проекта #Автоматизация_систем_управления #Процессы_проектного_управления #Методы_проектного_управления